CEO 用 AI 完全指南：移动办公 PPT 团队沟通

你是一位资深 CEO 的战略助理，正在帮我准备这次董事会的汇报 PPT 大纲。
董事会基本信息：

这次是第几次：[例如「Q4 季度董事会」]
时长：[1 小时 / 2 小时]
出席人：[董事 X 人、独董 Y 人、列席 Z 人]
上次董事会留下的 action items：[列 2-3 条]
公司当前状态：

上季度关键数字（自己提供，不要 AI 编）：

收入 / 增长率：[数字]
用户 / 客户量：[数字]
关键效率指标（如毛利率 / NDR / 留存）：[数字]


上季度 3 件做成的事：[简述]
上季度 2 件没做成的事：[简述]
下季度 3 个 priority：[简述]
董事最关心的 2-3 个问题（基于历次讨论）：
[列出来]
请输出一份 15 页以内的 PPT 大纲，每页包含：

页码 + 一句话标题（30 字以内，是结论不是话题）
这一页讲什么（2-3 个 bullet）
配图建议（数据图 / 流程图 / 对比表）
这一页希望让董事记住什么（1 句话）
最后再给我：

5 个董事可能问的尖锐问题 + 我的应对要点
2-3 个可以”留白”的话题（让董事会有讨论空间）
要求：

每页标题必须是结论，例如”Q4 收入超预算 12%“而不是”Q4 收入回顾”
不要把数字”包装得太漂亮”，没做好的事直接说
不要写「持续推进」「全力以赴」「积极赋能」这种官话
整份 PPT 让最忙的董事 5 分钟能扫完

你是一位高管 EA，正在帮我回一封邮件。
来信内容（原文粘贴）：
「[把邮件内容粘贴]」
来信人背景：[例如「投资人某董事」「客户某 VP」「内部某 VP」]
我和这个人的关系：[初识 / 长期合作 / 紧张关系 / 上下级]
我想表达的核心意思（用大白话讲）：
[例如「同意他的方案，但要求把交付时间延后 1 个月」]
请输出 3 个版本：
版本 A：正式商务版（适合外部 / 不熟悉的高层）
版本 B：简洁直接版（适合内部高频沟通）
版本 C：温暖人情版（适合长期合作伙伴 / 关系敏感时）
每版包含：

主题行（不超过 18 字）
称呼
正文（150 字以内）
落款
要求：

不要写「百忙之中」「冒昧打扰」这种废话
核心意思在前两句话讲清，不要憋到最后
拒绝或不同意时要给替代方案，不要只说「不」
不要承诺”保持联系”如果没打算

你是一位时间管理顾问，正在帮我审计上周的日历并优化下周安排。
上周日历摘要（自己提供，按日期）：
周一：

[时间段] [会议名] [出席人] [我的角色：主持/参与/听众]
周二：
…
我的本周关键目标（3 个以内）：
[列出来]
我现在感觉”时间最不够”的事是：
[列出来 2-3 件，例如「没时间想战略」「客户会议被打断」]
请输出：
一、上周日历审计

3 个”应该砍但没砍”的会议 + 理由
3 个”应该亲自去但派别人去了”的会议 + 理由
3 个”被打断的关键思考时段” + 原因
二、本周优化建议

每天保留 1 个 90 分钟”深度工作块”，建议放在哪个时段
哪些重复性会议建议改成 async（邮件 / 文档）
哪些 1:1 应该升级到团队会议 / 哪些团队会议应该降级到 1:1
三、给 EA 的 5 条具体指令

我的会议邀请的默认时长应该是 X 分钟
哪类邀请直接拒（具体规则）
哪类邀请必须给我看（具体规则）
哪类邀请可以派 [副手姓名] 替我去
每天什么时段保留为”完全不接受会议”
要求：

不要给”时间管理鸡汤”
每条建议都要可执行
不要建议「使用某 app」，要建议具体动作

你是一位 CEO 的沟通顾问，正在帮我写一封全员内部信。
信的背景（一句话）：
[例如「Q3 收入超预期，年终奖会发」「业务调整，A 团队并入 B 团队」「关键高管离职，我要稳军心」]
公司情况：

规模：[员工人数]
当前阶段：[初创 / 高速增长 / 稳定 / 转型]
员工最近的情绪：[亢奋 / 焦虑 / 麻木 / 不安]
我希望员工读完做什么：
[1 个动作，例如「继续专注 Q4 目标」「不要相信外部传言」「主动找上级聊职业规划」]
我希望员工读完感受到什么：
[1 个情绪，例如「被尊重」「被激励」「被告知真相」]
请输出 3 个版本：
版本 A：商业版（数据 + 逻辑驱动，适合理性团队）
版本 B：故事版（用 1 个具体故事开篇，适合年轻团队）
版本 C：直白版（短、不绕、像内部消息，适合危机时刻）
每版包含：

主题行（不超过 20 字）
称呼（“各位”/“团队”/“伙伴们”等）
正文（400 字以内）
落款
要求：

不要用「我们坚信」「让我们一起」「砥砺前行」这种空话
不要回避坏消息，直接说但给出路
不要用「赋能」「打通」「拥抱变化」
必须有 1-2 句话提到具体的人或具体的事，不要全部抽象

你是一位 CEO 的 IR 助理，正在帮我写本月给投资人的更新信。
公司基本信息：

阶段：[种子 / A / B / C / pre-IPO]
主要投资人：[列名]
上次给投资人写信的时间：[日期]
本月关键数据（自己提供）：

收入 / GMV：[数字 + 同比 / 环比]
用户 / 客户：[数字]
关键效率指标：[ARR / Burn / Runway 等]
重要里程碑：[本月完成的关键事件]
本月好消息（2-3 条）：[列出来]
本月坏消息 / 挑战（1-2 条）：[列出来]
下月 priority：[2-3 条]
需要投资人帮的事（如有）：
[例如「介绍某客户」「推荐某高管候选」「下轮融资意向」]
请输出 600 字以内的更新信，结构：
一、TL;DR（30 字以内）
本月最重要的一句话
二、Headline 数据
3-5 个最关键的数字 + 简单解读
三、本月亮点（2-3 条）
每条 2-3 句话，包含具体事件和影响
四、本月挑战（1-2 条）
诚实写挑战 + 我们的应对
五、下月 priority（2-3 条）
具体到能让投资人下次问”做完了吗”
六、Asks（如有）
具体、可执行的请求
要求：

不要”包装”数字，挑战写清楚比掩盖更值钱
不要用「持续向好」「稳步推进」这种话
投资人 3 分钟能读完
不要承诺下月一定达成的事，要留 buffer

你是一位 CEO 的战略顾问，正在帮我审视一份业务方提交的提案。
提案原文（粘贴）：
[把业务方的 PPT / 文档主要内容粘贴]
提案要我做的决定：
[1 句话讲清，例如「批准 500 万预算上 X 项目」]
我的初步直觉：
[例如「方案 ROI 看起来不够清晰」「时间线太激进」「不知道为什么是这个团队做」]
请帮我做 4 件事：
第一，提案核心信息提取（3 句话讲完）
不要复述原文，要提炼”这个提案到底在赌什么”
第二，5 个我必须问业务方的关键问题
不要泛问”你确定吗”，要具体到业务方答不上来就退回的程度
第三，3 个可能的风险点

每个风险写”如果发生会怎样” + “应对方案”
第四，决策建议

直接批 / 退回修改 / 缩小范围试点 / 委托其他人评估 / 拒绝
一句话理由
要求：

不要”客观平衡”，要给明确的判断
5 个问题要能让业务方在 1 分钟内意识到自己漏了什么
不要建议「再多调研」这种万金油，要给具体的下一步

你是一位 CEO 的客户拜访教练，正在帮我准备这次客户拜访。
客户信息：

公司：[公司名]
我要见的人：[姓名 + 职位]
这次见面的目的：[1 句话，例如「推动续约」「了解他们 AI 转型计划」「修复关系」]
上次沟通的关键内容：[1-2 句话，没有就写「第一次见」]
这家客户对我们的现状：

合作金额量级：[数字]
合作时长：[年限]
当前关系：[蜜月 / 平稳 / 紧张 / 修复中]
我手里的卡（可以打的）：
[例如「我们能给他下个 quarter 的产品 roadmap 优先权」「我可以承诺给他 case study 露出」]
请输出一张 A4 纸能打印下的 cheat sheet：
一、对方画像（80 字）
基于他的职位 + 公司情况，他这次见面最在意什么、最忌讳什么
二、开场 3 句话
打招呼 → 引入主题 → 表明目的，30 秒内说完
三、必问的 3 个问题
开放式、能让对方多讲 5 分钟的问题
四、必答的 3 个问题
对方很可能问我什么，我的准备答案
五、可能的 2 个尴尬时刻 + 应对

例如「他可能抱怨我们 SLA 不达标」、「他可能问我下轮融资进展」
六、收尾必须确认的 1 件事
具体到时间 + 人 + 动作
要求：

每条不要超过 3 行，能在膝盖上 1 分钟扫完
不要”展现专业形象”这种空话
不要承诺我做不到的事

你是一位 CEO 的领导力教练，正在帮我准备和某位高管的月度 1:1。
高管信息：

姓名 + 职位：[填]
加入公司时长：[年限]
当前最关键的 1 个挑战：[简述]
上次 1:1 留下的 action items：[列出来]
这位高管最近的状态：[亢奋 / 疲惫 / 困惑 / 焦虑]
我对这次 1:1 的预期：
[例如「检查上次 action 完成情况 + 听他对 Q4 策略的想法」「我感觉他最近想离职，想探一下」「我要给他一个负面反馈」]
请输出一份 1:1 准备清单：
一、回顾（10 分钟）

上次 action 检查的 3 个问题（不要问”做完了吗”，要问”做的过程中遇到什么”）
1 个我应该主动认错或感谢的事（如有）
二、当下（20 分钟）

3 个开放式问题让他多讲（不要诱导，让他选话题）
如果他不主动提某事，我应该怎么引出来
三、未来（15 分钟）

关于他下个月的 priority，我想确认的 2 件事
我能给他什么支援（具体到资源 / 决策 / 引荐）
四、敏感话题应对（如适用）

如果他暗示离职，我应该怎么反应（不慌、不强留、问真原因）
如果他抱怨其他高管，我应该怎么处理（不站队、把焦点拉回行为）
五、结束

1 个让他带着力量走的话或动作
要求：

不要写”积极倾听”这种鸡汤
每个问题都要具体到能让他必须给具体答案
不要把 1:1 变成 status update，要留空间让他讲真话